Skip to content

ლიდერობა

 

           მოსაზრება, რომ კარგი ლიდერის გარეშე შეუძლებელია  ბიზნესში, სახელმწიფო მართვასა და სხვადასახვა ტიპისა და სიდიდის ორგანიზაციებში წარმატების მიღწევა,  ერთგვარ ტრუიზმად, (გაცვეთილ მოსაზრებად) ითვლება.

რა არის აუცილებელი ლიდერობისათვის?

რა არის ლიდრობა?

ლიდერობა - ეს არის ადამიანთა გარკვეული ჯგუფის,  დასახული  მიზნის მისაღწევად, გაძღოლის ცოდნა და უფლება.

    თუ ჩვენ გვთხოვდნენ ლიდერის აღწერას საერთო ნიშნების მიხედვით, ჩვენ ალბათ დავასახელებდით ისეთ თვისებებს/ნიშნებს, როგორიცაა ჭკუა, ქარიზმა, ქედუხრელობა, ენთუზიაზმი, სიმტკიცე, გაბედულება, პატიოსნება, საკუთარი ძალების რწმენა და ა.შ.
შეიძლება თუ არა გამოვყოთ ერთი ან რამდენიმე თვისება/ნიშანი პიროვნებისა, რომელიც ახასიათებდათ საყოველთაოდ აღიარებულ ლიდერებს,  მაგალითად, უისტონ ჩერჩილს, დედა ტერეზას, მარტინ ლუთერ კინგს და ა.შ. მაგრამ არ გააჩნიათ “ჩვეულებრივი მოკვდავებს”?

ეს საკმარისად რთული ამოცანაა. 1960-იან წლებში ჩატარებული ოცმა სხვდასხვა გამოკლევამ გამოავლნა პიროვნების ოთხმოცამდე ნიშანი, რომელიც ლიდერებისათვისაა დამახასიათებელი, მაგრამ აქედან მხოლოდ რამდენიმე  აღმოჩნდა ყველა ლიდერისათვის საერთო. ესენია:

ამბიციურობა;
ენერგიულობა;
ადამიანთა ჯგუფის ხელმძღვანელობის სურვილი;
პატიოსნება;
საკუთარი ძალების რწმენა;
ჭკუა;
საკუთარი მოქმედების კონტროლის უნარი;
ღრმა პროფესიული ცოდნა;

ყველა ნიშანი, რომელიც გამოკვლევებით გამოვლინდა, შეიძლება დავიყვანოთ „დიდი ხუთეულის“ მოდელზე:

ასე მაგალითად, ამბიციურობა და ენერგიულობა შეიძლება ექსტრავერსიის ცნებაში მოვაქციოთ, ხოლო საკუთარი ძალების რწმენა – ემოციური მდგრადობის ცნებაში.

„დიდი ხუთეული“ (Bიგ-Fივე Mოდელ):

პიროვნების საფუძველს წარმოადგენს ხუთი საბაზო ნიშანი:

• ექსტრავერსია – ასახავს ადამიანის სხვა ადამიანებთან ურთიერთობის კომფორტულ დონეს. ექსტრავერტები, როგორც წესი, კომუნიკაბელურები და გახსნილები არიან, ხოლო ინტროვერტები-არაკომუნიკაბელურები, მორცხვები და მშვიდები.
• შემგუებლობა/შემთვისებლობა – ხშირად საუბრობენ ადამიანის უნარზე დაექვემდებაროს სხვა ადამიანს. ადამიანები მაღალი შემგუებლობით სიამოვნებით თანამშრომლობენ სხვა ადამიანებთან, ენდობიან ადამიანებს და მეგობრულად ეპყრობიან მათ. ადამიანები დაბალი შემგუებლობით ცივები, ჯიუტები არიან და ყველა შემთხვევაში ცდილობენ საკთარი აზრის გატანას.
• კეთილსინდისიერება – საიმედობის მაჩვენებელია. ნამდვილად კეთილსინდისიერ ადამიანს  ახასიათებს  პასუხისმგებლობის მაღალი გრძნობა, ის ორგანიზებულია, საიმედოა და მედგარი.
• ემოციური მდგრადობა – გულსხმობს სტრესებისადმი მდგრადობას. ადამიანები, რომელებიც სტრესებისადმი  მაღალი მდგრადობით გამოირჩევიან, როგორც წესი მშვიდები, საკუთარ თავში დარწმუნებულები  და გაწონასწორებულები არიან. ემოციურად არამდგრადი ადამიანები ახდენენ მომატებული ნევროზულობის, შფოთვის, დათრგუნულობის და საკუთარ თავში დაურწმუნებლობის დემონსტრირებას.
• გახსნილობა/ღიაობა გამოცდილებისადმი – ასახვს ადამიანის ინტერესს სიახლისადმი. გამოცდილებისადმი გახსნილობა დამახასიათებელია შემოქმედებითი, ცნობისმოყვარე ადამიანებისათვის. გამოცდილების მიმართ დახურული ადამიანებისათვის დამახასიათებელია ის, რომ ისინი გაცილებით კომფორტულად გრძნობენ თავს, როცა საქმე აქვთ მათთვის ნაცნობ საგნებთან და მოვლენებთან.

გამოკვლევებმა დაადასტურეს, რომ ამ ხუთ თვისებათაგან ლიდერისათვის ყევლაზე მნიშვნელოვანი ექსტრავერსიაა.

ლიდერობის ბიჰევიორისტული თეორიები (ბეჰავიორალ ტჰეორიეს ოფ ლეადერსჰიპ)

ლიდერობის ბიჰევიორისტული თეორიები ცდილობენ ლიდერების ქცევაში უნიკალური თვისებების აღმოჩენას. ამ თეორიებში საკითხი, მაგალითად, ასეა დაყენებული: რაზეა დამოკიდებული ეფექტური ლიდერობა დემოკრატიზმზე თუ ავტოკრატიზმზე?
მკვლევარები იმედოვნებდნენ, რომ ბიჰევიორისტული მიდგომა არა მარტო მოჰფენს შუქს ლიდერობის ბუნებას, არამედ, წარმატების შემთხვევაში, მას ექნება ბევრად მეტი  მნიშვნელოვანი პრაქტიკული დანიშნულება, ვიდრე პიროვნების თვსებების თეორიას. მაგალითად, პიროვნების თვისებების თეორიის მეშვეობით შესაძლებელი იქნებოდა ადამიანის შერჩევა, რომელიც ორგანიზაციაში ფორმალური ლიდერის პოზიციის დასაკავებლად შესაფერისია, ხოლო ბიჰევიორისტულ თეორიებს შეეძლოთ მიეთითებინათ ლიდერის ქცევის ყველაზე მნიშვნელოვან დეტერმინანტებზე ლიდერის აღზრდის გასაღების მიღების მიზნით. პიროვნების თვისებების თეორიასა და ლიდერობის ბიჰევიორისტული თეორიას შორის განსხვავება მდგომარეობს მათ საბაზისო წანამძღვრებში. ერთი მხრივ, თუ პიროვნების თვისებების თეორია სწორია, მაში ის ადასტურებს თვით ლიდერის „წარმოშობის“ იდეას: ლიდერი წარმოიშობა ან არ წარმოიშობა (რაც განსაზღვრულია კონკრეტულ ადამიანში ლიდერისათვის მოთხოვნილი თვისებების არსებობა არ არსებობით). მეორე მხრივ, თუ არსებობს ქცევის კონკრეტული მოდელები, რომელიც დამახასიათებელია მხოლოდ ლიდერისათვის, მაში ჩვენ შევძლებთ ადამიანებს ვასწავლოთ ლიდერობის ხელოვნება. ეს მეორე გზა, უეჭველად, უფრო ბევრის მომცემად გამოიყურება, რამდენადაც ის ნიშნავს იმას, რომ შესაძლებლია ლიდერების „წარმოების“ გაფართოება, თვით სერიული წარმოებაც კი.

ოჰაიოს შტატის უნივერსიტეტის გამოკვლევა

ქცევითი თეორიები ყველაზე დასაბუთებულად ჩამოყალიბდა იმ კვლევების საფუძველზე, რომელიც 1940-იანი წლებიდან ოჰაიოს უნივერსიტეტში (აშშ) ტარდებეოდა. მკველვარებმა მიზნად დაისხეს გამოევლინათ ლიდერის ქცევის დამოუკიდებელი მახასიათებლები. გამოვლენილი ათასამდე მახასიათებელი მათ თანადათანობით შეამცირეს და ორამდე დაიყვანეს: მაინიცირებელი სტრუქტურები და ყურადღებიანიობა.

მანიცირებელი სტრუქტურები (ინიტიატინგ სტრუცტურე): ეს არის ხარისხი (შეიძლება გვეთქვა დონეც), რა ხარისხითაც ლიდერი, დასახული მიზნის მისაღწევად, განსაზღვრავს და ასტრუქტურებს თავისი და თავის თანამშრომლების   როლს. მაინიცირებელი სტრუქტურა მოიცავს ქცევას, რომელიც მიმართულია შრომის ორგანიზაციაზე, შრომით ურთიერთობებსა და მიზნებზე. ლიდერი, რომელიც ფლობს მაინიცირებელ სტრუქტურას, „საქმის ცოდნით ანაწილებს კონკრეტულ ამოცანებს ჯგუფის წევრებს შორის“, „მოითხოვს შრომის დადგენილი სტანდარტების შესრულებას“ და „ხაზს უსვამს ამოცანების დროულად შესრულების მნიშვნელობას“.

ყურადღებიანობა (ცონსიდერატიონ) გულისხმობს ხელმძღვანელის უნარს თანამშრომლებს შორის დაამყაროს სამუშაო მიმართებები, რომელიც უნდა ემყარებოდეს ურთიერთნდობას, ქვედა რგოლის თანამშრომლების აზრის პატივისცემას. ასეთი ლიდერი გამუდმებით ზრუნავს ხელქვეითების კომფორტზე, კეთილდღეობაზე, სტატუსსა და კმაყოფილებაზე, ეხმარება მათ პირადი პრობლემების გადაჭრაში, კეთილგანწყობილად ეპყრობა მათ და  მგობრულად ეპყრობა მათ.
მრავალმა გამოკვლევამ დაადასტურა, რომ ამ ორი თვისების მქონე ლიდერები ძალზე ხშირად აღწევენ თავის თანამშრომლების ძალების მობილიზაციას და სამუშაოთი მათი კმაყოფილების უზრუნველყოფას. მაგრამ ეს ორი თვისება ყოველთვის როდი უზრუნველყოფს ლიდერის წარმატებას. მაგალითად, თუ ლიდერს აქვს ეფექტური მაინიცირებელი სტრუქტურა, ამას, არც თუ იშვიათად, მივყავართ მრავალრიცხოვან საჩივრებამდე და სამუშაოს გაცდენამდე, კადრების დენადობამდე და იმ თანამშრომლების შრომითი კმაყოფილების დაბალ ხარისხამდე, რომლებიც რუტინულ სამუშოს ასრულებენ.
თუ ლიდერი (მაგალითად, დირექტორი) იჩენს მაღალ ყურადღებიანობას თანამშრომელების მიმართ, მაშინ დიდია იმის ალბათობა, რომ შესრულებულ სამუშაოს მისი უშუალო უფროსი მისცემს დაბალ შეფასებას. ამიტომ მკვლევარებმა გამოთქვეს ვარაუდი, რომ ლიდერის მიერ მაინიცირებელი სტრუქტურისა და ყურაღებიანობის ფლობა ჩვეულებრივ დადებით შედეგებს იძლევა, მაგრამ ამ წესებიდან მრვალრიცხოვანი გადახვევა მიუთითებს ამ თეორიის სიტუაციური ფაქტორით შევსების აუცილებლობაზე.

გამოკვლევა მიჩიგანის უნივერსიტეტში

ლიდერობის პრობლემის კვლევა მიჩიგანის უნივერსიტეტის საზოგადოებრივი აზრის კველვითი ცენტრსა და ოჰაიოს შტატის უნივერსიტეტში თითქმის ერთდროულად მიმდინარეობდა. კვლევის მიზნები აქაც იგივე იყო: ლიდერების ქცევითი მახასიათებლების გამოვლენა. მიჩიგანის უნივერსიტეტშიც მკვლევარებმა გამოავლინეს ქცევის ორი მახასიათებელი: „ორინტაცია თანამშრომლებზე“ და „ორინტაცია წარმოებაზე“.

ლიდერები, რომლთა ქცევა ორიენტირებულია  თანამშრომლებზე (ემპლოყეე-ორიენტედ), განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ პიროვნებათშორის ურთიერთობას და გულწრფელად ინტერესდებიან თანამშრომლებით, ცდილობენ თითოეულ მათგანს ინდივიდუალურად მიუდგნენ.

 ლიდერები, რომლებიც ორიენტირებულები არიან წარმოებაზე (პროდუცტიონ-ორიენტედ), ძირითად ყურადღებას ამახვილებენ მუშაობის ტექნიკურ ასპექტებზე. მათთვის მთავარია დასმული ამოცანების შესრულება და თავის თანამშრომლებს   მხოლოდ მიზნის მიღწევის საშუალებად განიხილავენ.

მიჩიგანის უნივერსიტეტის მკვლევარები მივიდნენ დასკვნამდე, რომ უპირატესობა უნდა მიენიჭოს თანამშრომლებზე ორიენტაციას. როცა ლიდერები თანამშრომლებზე ორიენტაციის დემონსტრირებას ახდნენ, როგორც წესი, ეს უზრუნველყოფს ჯგუფის შრომის მაღალ  ნაყოფიერებას და მისი წევრების შრომით მაღალ კამაყოფილებას. თუ ჯგუფს ხელმძღვანელობს წარმოებაზე ორიენტირებული ლიდერი, მაშინ ჯგუფი აჩვენებს შრომის დაბალ ნაყოფიერებას და შრომით კმაყოფილებას.
მმართველობითი გისოსი:

ლიდერობის სტილის ორგანზმილებიანი ხედვა დაამუშავეს რობერტ ბლეიკმა და ჯეიმს მუტონმა. მათ წარმოადგინეს ე. წ. მმართველობითი გისოსი (მანაგერიალ გრიდ), რომლის საფუძველში დევს ორი სტილი: „ზრუნვა ადამიანებზე“ და „ზრუნვა წარმოებაზე“. არსებითად ეს ორი სტილი შეესაბამება „ყურადღებიანობას“ და „მაინიცირებელ სტრუქტურას“, რომელიც ოჰაიოს უნივერსიტეტის მკვლევარებმა შემოგვთავაზეს, ასევე მიჩიგანის უნივერსიტეტის მკვლევარების შემოთავაზებულ „თანამშრომლებზე ორიენტაციისა“ და „წარმოებაზე ორიენტაციის“ კატეგორიებს.
მმართველობით გისოსზე ყოველი ღერძის გასწვრივ მოცემულია 9 პოზიცია, რომელიც ერთობლიობაში ლიდერის სტილის აღსაწერად 81 პოზიციას გავაძლევს. ეს მოდელი ასახვას არა მიღწეულ შედეგებს, არამედ ლიდერის აზროვნებაში დომინირებად ფაქტორებს, რომელიც გარკვეულ მიმართებაშია შედეგების მიღწევასთან.
ბლეიკმა და მუტონმა ჩაატარეს რიგი კვლევა, რომლის საფუძველზე გააკეთეს დასკვნა, რომ ხელმძღვანელებს  საუკეთესო შედეგს აძლევს სტილი 9.9- სტილ 9,1 განსხვავებით, რომელიც ორიენტირებულია დასმული ამოცანების შესრულებაზე ან კიდევ სტილთან შედარებით, რომელსაც შეიძლება „დასასვენებელი სახლი/სანატორიუმი“ ვუწოდოთ (1,9).
სამწუხაროდ, „მმართველობითი გისოსი“ უბრალოდ აღწერს მმართველობის სტილს, მაგრამ არ შეიცავს სასარგებლო ინფორმაციას, რომელიც აგვიხსნის ლიდერობის არსებით საკითხებს.

სიტუაციური თეორიები

მეცნიერებმა თანდათანობით გააცნობიერეს, რომ ლიდერის ეფექტურობის პროგნოზირება გაცილებით ძნელია, ვიდრე ლიდერისათვის დამახასიათებელი პიროვნების რამდენიმე ნიშნის დადგენა ან კიდევ ეფექტური ლიდერობის მოდელის კონსტრუირება. ამიტომ მკვლევარებმა ყურადღება გადაიტანეს სიტუაციურ ფაქტორზე.  კავშირი ლიდერობის სტილსა და ეფექტურობას შორის გულისხმობს, რომ ხ სტილი გამოსადეგია ა პირობის არსებობის შემთხვევაში, ხოლო ბ სტილი გამოსადეგია ც პირობის არსებობის შემთხევაში.
ყევლაზე დიდი პოპულარობა მოიპოვა ოთხმა სიტუაციურმა თეორიამ:

„ფიდლერის მოდელმა“ ;
„ლიდერისა და ხელქვეითს შორის გაცვლის თეორიამ“;
„გზა- მიზანი“ თეორიამ“;
„ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღების თეორიამ“

ფიდლერის მოდელი

პირველი, საკმარისად სრული, ლიდერობის სიტუაციური მოდელი შექმნა  ფრედ ფიდლერამა. ფიდლერის ლიდერობის მოდელი (Fიედლერ ლეადერსჰიპ მოდელ) გვეუბნება, რომ ჯგუფის ეფექტურობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება ლიდერის და ხელქვეითების ურთიერთობის სტილი მისი კონტროლისა და ამ ჯგუფზე ზეგავლენის ხარისხს.
ფიდლერი ვარაუდობდა, რომ ლიდერობის საბაზო სტილი, რომელიც ნებისმიერი ადამიანისათვისაა დამახასიათებელი, წარმოადგენს ადამიანის, როგორც ლიდერის, წარმატების საკვანძო ფაქტორს. ამიტომ ფიდლერმა დაიწყო  სწორედ ამ საბაზო სტილის კვლევა-ძიებით. ამ მიზნით მან დაამუშავა ყველაზე უკეთესი მუშაკის შეფასების ანკეტა (ლეასტ-პრეფერრედ ცო-წორკერ ქუესტიონნაირე -LPჩ), რომელიც შეიცავდა 16 წყვილ ანტინომურ-ზედასართავს (ისეთებს, მაგალითად, როგორიცაა სასიამოვნო/უსიამოვნო, ღია/დახურული, მეგობრული/მტრული, ეფექტური/არაეფექტური და ა.შ)  LPჩ-ის მიზანს წარმოადგენდა ლიდერის სტილის გამოკვლევა (ამოცანაზე ორიენტირებულის ან თანამშრომელზე ორიენტირებულის).
რეპონდენტს სთავაზობენ გაიხსენოს ყველა ადამიანი, რომელთანაც ის მუშაობდა და წყვილადი ანტინომიებით აღწეროს ყველა ადამიანი, რომელთანაც შრომა მას ყველაზე მეტად სიამოვნებდა. თითეული ანტინომია უნად შეფასდეს 1-8 ქულით. ფიდლერი ვარაუდობდა, რომ რეპონდენტების მიერ თავიანთი კოლეგების აღწერა თვით შემფასებლებზე უფრო მეტად მეტყველებს, ვიდრე იმ ადამიანებზე, რომლებთანაც თვით ეს შემფასებელი რეპონდენტები მუშაობდნენ.  ამ მოდელის თანახმად, თუ ყველაზე უკეთესი მუშაკი დადებითად აღიწერება, ეს ნიშნავს, რომ მოცემული რეპონდენტი დაინტერესებულია თავის კოლეგებთან დადებითი დამოკიდებულებით. სხვა სიტყვებით, რომ ვთქვათ, თუ თქვენ თქვენთან მოუმუშავე  ადამიანს, რომელთანაც ყველაზე ნაკლებ გსურთ მუშაობა, საკამრისად მაღალი შეფასება მიეცით, ფიდლერი იტყოდა, რომ ეს თქვენ ორიენტირებული ხართ ადამიანურ ურთიერთობებზე. იმავდროულად, თუ თქვენ ყველაზე უკეთესს თანამშრომელს უარყოფითი შეფასება მიეცით ეს იმას ნიშნავს, რომ თქვენ უპრატესად დაინტერესებული ხართ მწარმოებლითობით და ფიდლერი თქვენ მიგაკუთვნებდათ ამოცანაზე ორიენტირებულ თანამშრომელთა კატეგორიას.
მიაქციეთ ყურადღება: ფიდლერი გამოდის იქიდან, რომ ლიდერობის სტილი ადამიანში მკაცრად არის განსაზღვრული ანუ, ლიდერი ან ორიენტირებულია ადამიანურ ურთიერთობებზე ან კიდევ ამოცანების გადაჭრაზე (საბაზო სტილი). როგორც ქვემოთ იქნება ნაჩვენები, ეს ვარაუდი მნიშვნელოვან როლს თამაშობს, რადაგან არსებითად ეს ნიშნავს, რომ, თუ რაღაც სიტუაცია მოითხოვს ამოცანაზე ორინეტირებულ  ლიდერს, ხოლო ლიდერის როლის შემსრულებელი ადამიანურ ურთიერთობებზეა ორინეტირებული აუცილებელია ან სიტუაციის შეცვლა ან კიდევ ლიდერის შეცვლა.
მას შემდეგ რაც ლიდერის საბაზო სტილი გარკვეულია აუცილებელია დავრწმუნდეთ, რომ ლიდერი შეესაბამება არსებულ სიტუაციას. ფიდლერმა გამოყო სამი სიტუაციური ფაქტორი:

• დამოკიდებულება ლიდერსა და ხელქვეითს შორის. ხელქვეითების დარწმუნებულობის, ასევე ნდობისა და პატივიცემის ხარისხი ლიდერის მიმართ.
• ამოცანის სტრუქტურა. თანამშრომლებს შორის ამოცანების განაწილების სტრუქტურირებისა და არასტრუქტურირების ხარისხი.
• თანამდებობრივი უფლება მოვალეობანი. კონტროლის ხარისხი ძალაუფლების ისეთ ცვალდებზე, როგორიცაა სამუშაოზე მიღება და სამუშაოდან დათხოვნა, საწარმო დისციპლინა, სამსახურებრივი დაწინაურება და ხელფასის მომატება.

ფიდლერის მოდელის შემდეგი ეტაპია სიტუაციის შეფასება ზემოთაღწერილი სამი სიტუაციური ფაქტორის თვალსაზრისით. ლიდერსა და ხელქვეითს შორის ურთიერთობა შეიძლება ან ცუდი იყოს ან კარგი, ამოცანების სტრუქტურირება-მაღალი ან დაბალი, თანამდებობრივი უფლებამოსილებანი- სუსტი ან ძლიერი. ფიდლერი ამტკიცებდა, რომ რაც უფრო კარგია დამოკიდებულება ხელქვეითსა და ლიდერს შორის, მით უფრო კარგად არის სტრუქურირებული სამუშაო, და რაც უფრო დიდია ლიდერის უფლებამოსილება, მით უფრო დიდია მისი ზეგავლენა.

ლიდერსა და ხელქვეთს შორის გაცვლის თეორია (ლეადერ –მემბერ ეხცჰანგე)
ყველას შეგვინიშნავს, რომ ლიდერი განსხვავებულად ეპყრობა სხვადსახვა თანამშრომელს. აღნიშნულ თეორიას თანამშრომლებისადმი  განსხვავებული მოპყრობის ფაქტი უდევს საფუძვლად. ეს თეორია ამტკიცებს, რომ ყოველი ლიდერი განსაკუთრებულ ურთიერთობას ამყარებს ხელქვეითების გარკვეულ მცირე ჯგუფთან, რომელიც მის „შიდა-ჯგუფს“ წარმოადგენს. ამ ჯგუფის წევრებისადმი ლიდერს აქვს განსაკუთრებული დამოკიდებულება, მათ უფრო მეტ დროს უთმობს, ვიდრე სხვა თანამშრომლებს,  მათ უფრო მეტ  პრივილეგიებს აძლევს. დანარჩენი თანამშრომლები ლიდერისათვის წარმოადგენენ  „გარე ჯგუფს“. ლიდერი მათ ნაკლებ ყურადღებას აქცევს და იშვიათად აჯილდოვებს. ლიდერსა და „გარე-ჯგუფს“ შორის ურთიერთობა  მხოლოდ ფორმალური წესებით მიმდინარეობს.
მოცემული თეორია გამოდის იქიდან, რომ ჯერ კიდევ ურთიერთობის ადრეულ ეტაპზე ლიდერი არაცნობიერად გამოარჩევს „შიდა ჯგუფს“ ან „გარე ჯგუფს“ და ასეთი კლასიფიკაციის ერთგული რჩება მთელი ლიდერობის მანძილზე. თუ როგორ ახდენს  ლიდერი მსგავს კლასიფაციას, მთლად ნათელი არ არის, მაგრამ არსებობს მრავალი მოწმობა იმისა, რომ „შიდა ჯგუფში“ ის აერთიანებს იმ ადამიანებს, რომლებიც მას ჰგვანან. კიდევ ერთი კრიტერიუმი: მსგავსი კლასიფიკაციისას ლიდერი შესაძლოა იყენებდეს „შიდა ჯგუფის“ წევრების კომპეტენტურობას „გარე ჯგუფის“ წევრებთან შედარებით.
თავის მხრივ, „შიდა ჯგუფის“ წევრები ამგვარი მიკუთვნებულობის დემონსტრირებას ახდნენ და ლიდერის გადაწყვეტილებებს კმაყოფილებით ხვდებიან.

გზა- მიზნის“ თეორია

ეს თეორია დღეს ძალზე პოპულარულია. თეორიის ავტორია  რობერტ ჰაუზი. ეს ლიდერობის სიტუაციური თეორიაა, რომელიც იყენებს ოჰაიოს უნივერსიტეტის ძირეულ ელემენტებს და მოლოდინის მოტივაციურ თეორიას.
„გზა-მიზნის“ თეორიის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ სწორედ ლიდერი უნდა დაეხმაროს თანამშრომლებს მიზნის მიღწევაში, ასევე უნდა უზრუნველყოს ხელმძღვანელობა და მხარდაჭერა, რომ თანამშრომლების მიზნები შეესაბამებოდეს შესაბამისი ჯგუფის  ან ორაგანიზაციის მიზნებს. ტერმინის „გზა-მიზანი“ გამოყენება იმ რწმენით არის განპირობებული, რომ ეფექტური ლიდერები თავის თანამშრომლებს უჩვენებს   მიზნის მიღწევის გზას და უმსუბუქებს მათ ამ გზის გავლას „ხაფანგების“ და დაბრკოლებების აღმოფხვრის მეშვეობით.
ამ თეორიის თანახმად, ლიდერის ქცევა მისაღებია მისი ხელქვეითებისათვის იმ ზომით, რა ზომითაც მისი ქცევა განიხილება როგორც კმაყოფილების უშუალო წყარო. ჰაუზმა გამოყო ლიდერის ქცევის ოთხი მოდელი:
• დირექტიული ლიდერი (დირეცტივე ლეადერ) თავის თანამშრომლებს აგრძნობინებს თუ რას მოელის თითოეული მათგანისაგან, გეგმავს მათ სამუშაოს და აძლევს კონკრეტულ რეკომენდაციას იმის შესახებ თუ როგორ უნდა შესრულდეს ის. ამ მოდელს ბევრი საერთო აქვს ოჰაიოს შტატის უნივერსიტეტის მკვლევარების  მიერ შემოთავაზებულ მაინიცირებელ სტრუქტურასთან.
• მზრუნველი ლიდერი (სუპპორტივე ლეადერ) გამოირჩევა თანამშრომლების პრობლემებისადმი მეგობრული განწყობითა და გულისხმიერებით. ეს მოდელის უკავშირდება ოჰაიოს უნივერსიტეტის მკვლევარების მიერ შემოთავაზებულ ყურადღებიანობის კატეგორიას.
• ლიდერი პარტნიორი (პარტიციპატივე ლეადერ) გადის კონსულტაციას ყველა თანამშრომელთან და ითვალისწინებს მათ წინადადებებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.
• შედეგზე ორიენტირებული ლიდერი (აცჰიევემენტ-ორიენტედ ლეადერ) ისახავს მაღალ მიზნებს და თვლის, რომ მისი თანამშრომლები სრულად დაიხარჯებიან ამ მიზნების შესასრულებლად.

ფიგლერისაგან განსხვავებით, ჰაუზი გვთავაზობს, ლიდერებს შეუძლიათ გარკვეული მოქნილობის გამოვლენა. „გზა-მიზნის“ თეორია ასაბუთებს, რომ ლიდერს, სიტუაციიდან (სიტუაციური ფაქტორი) გამომდინარე, შეუძლია ამ ოთხი მოდელიდან ნებისმიერის დემონსტრირება.  ჰაუზის აზრით, ასეთი სიტუაციური ფაქტორი სამია:

• ამოცანის სტრუქტურა
• ფორმალური საკომონდო ჯაჭვი
• სამუშაო ჯგუფი

ქვემოთ ჩამოთვლილია „გზა-მიზნის“ თეორიიდან გამომდინარე ჰიპოთეზები:

• დირექტიულ ლიდერობას უფრო მაშინ მივყავართ შრომით კმაყოფილებამდე, როცა შესრულებული ამოცანები უფრო ორაზროვანი და „დამუხტულია“, და ნაკლებად შედეგიანია მაშინ, როცა ეს ამოცანები დაწვრილებით სტრუქტურირებული და დაგეგმილია.
• მზრუნევლი ლიდერობა მაშინ უზრუმველყოფს შრომის წარმოებითობა/ნაყოფიერებასა და თავდაჯერებულობას, როცა თანამშრომლები ასრულებენ სტრუტურირებულ ამოცანებს (ამ შემთხვევაში ლიდერობას ავსებს გარმოცვა).
• დირექტიული ლიდერობა სრულებით ზედმეტი აღმოჩნდება იქ, სადაც თანამშრომლები ახდენენ მაღალი უნარების დემოსნტრირებას ან აქვთ შრომის დიდი გამოცდილება.
• რაც უფრო მკაფიო და ბიუროკრატიულია თანამშრომელთა დაქვემდებარების ფორმალური ურთიერთობა, ლიდერი მით უფრო უნდა ავლენდეს მზრუნველ დამოკიდებულებას მათდამი და უარი უნდა თქვას დირექტიულ ქცევაზე.
• დირექტიული ლიდერობა ამაღლებს თანამშრომელთა კმაყოფილების ხარისხს, თუ სამუშაო ჯგუფის შიგნით სერიოზული კონფლიქტია.
• თანამშრომლები შინაგანი ლოკუს კონტროლით (იგულისხმებიან თანამშრომლები, რომლებიც დარწმუნებულები არიან იმაში, რომ თვითვე არიან თავისი ბედის ბატონ-პატრონები) კმაყოფილები იქნებიან პარტნიორული ლიდერობის პირობებში.
• თანამშრომლები გარე ლოკუს კონტროლით კამაყოფილი იქნებიან დირექტიული ლიდერის პირობებში.
• ლიდერს, რომელიც ორიენტირებულია შედეგებზე, შეუძლია თავის თანამშრომლებს ჩაუნერგოს დაჯერებულობა, რომ მათი ძალისხმევა  მაღალი შედეგების მომტანი იქნება, თუ ამოცანები არაერთმნიშვნელოვნად იქნება სტრუქტურირებული.

ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღების მოდელი

1970-იანი წლების დასაწყისში ვიქტორ ვრუმმა და ფილიპ იეტონმა დაამუშავეს ე.წ. ლიდერის მიერ გადაწყვეტლიების მიღების მოდელი (LEADEღ-PAღთIჩIPAთION MODEL), რომლის თანახმად, არსებობს კავშირი ლიდერის ქცევასა და გადაწყვეტილების მიღებას შორის. აღიარებდნენ  რა იმ ფაქტს, რომ ამოცანების გადასაჭრელად სხვადასხვა სტრუქტურებისათვის სხვადასხვა ხარისხით აუცილებელია საქმიანობის რუტინული და არა რუტინული სახეები, ვრუმი და იეტონი ამტკიცებდნენ, რომ ლიდერის ქცევა უნდა შეესაბამებოდეს შესასრულებელი ამოცანების სტრუქტურას. მათი მოდელი ატარებდა ნორმატიულ ხასიათს: რამდენიმე წესის დახმარებით ის შესაძლეობლობას იძლეოდა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, სიტუაციის გათვალისწინებით, განგვესაზღვრა გადაწყვეტილების მიღებაში გარკვეული ფორმა და მოცულობა. ეს მოდელი წარმოდგენდა „გადაწყვეტილების მიღების ხეს“, რომელიც მოიცავდა შვიდ სიტუაციას და ლიდერის ხუთ ალტერნატიულ სტილს.
გარკვეული დროის გავლის შემდეგ ვრუმმა და იეტონმა გადასინჯეს ეს მოდელი. ახალი მოდელი აღწერდა კვლავ ლიდერიის ხუთ ალტერნატიულ მოდელს, თუმცა სიტუაციური მოდელის რიცხვი 12-ზე ავიდა.
ამ მოდელის გამოყენება რიგითი მენეჯერისათვის ძალზე რთულია, ამიტომ ვრუმმა და ჯეიგომ, გამოყენების გაადვილების მიზნით, კომპიუტერული პროგრამაც კი შექმნეს.

ეს მოდელი ასე გამოიყურება:

1. გადაწყვეტილების მნიშვნელოვნება;
2.  მნიშვნელოვნება იმისა, რომ თანამშრომლები გადაწყვეტილების ერთგულები არიან;
3. აქვს თუ არა ლიდერს საკმარისი ინფორმაცია დასაბუთებული გადაწყვეტილების მისაღებად;
4. რამდენად კარგად არის სტრუქტურირებული მოცემული პრობლემა;
5. უერთგულებენ თუ არა თანამშრომლები გადაწყვეტილებას, რომელიც ერთპიროვნულად მიიღო თანამშრომელმა;
6. მიიჩნიეს თუ არა ორგანიზაციული მიზნები თანამშრომლებმა „თავისად“ (ორგანიზაციული მიზნების გათავისება-ინტერნალიზაცია).
7. შესაძლებელია თუ არა კონფლიქტი თანამშრომლებს შორის გადაწყვეტილების ამა თუ იმ ვარიანტის არსებობის გამო;
8. აქვთ თუ არა თანამშრომლებს აუცილებელი ინფორმაცია, დასაბუთებული გადაწყვეტილების მისაღებად;
9. ლიდერს უხდება მოქმედება მკაცრი დროითი შეზღუდვის პირობებში, რაც შეიძლება გადაწყვეტილების მიღების პროცესში თანამშრომლების მონაწილეობას უშლიდეს ხელს;
10. გამართლებულია თუ არა დანახარჯები თანამშრომლებთან ერთად გადაწყვეტილების მისაღებად, რომლებიც გეოგრაფიულად ერთმანეთისაგან დაშორებით ცხოვრობენ და მუშაობენ;
11. რამდენად მნიშვნელოვანია ლიდერისათვის გადაწყვეტილების მისაღებად დროის მინიმალიზაცია.
12. მონაწილების, როგორც ინსტუმენტის, მნიშვნელოვნება თანამშრომლებში გადაწყვეტილების მიღების ჩვევების გასავითარებლად.

 

ქარიზმატული ლიდერობა

ლიდერობის თეორიის დიდი ნაწილი, რომელზეც ჩვენ აქამდე ვისაუბრეთ, განიხილავდნენ ტრანზაქციულ ლიდერებს (ტრანსაცტიონალ ლეადერ).  ეს ლიდერები ხელმძღვანელობენ თავიანთ თანამშრომლებს და ახდნენ მათ მოტივაციას მათ წინაშე დასახული მიზნების მისაღწევად, უხსნიან მათ მათი როლებისადმი და ამოცანებისადმი წაყენებულ მოთხოვნებს. მაგრამ არსებობს ლიდერის ტიპი, რომელიც თავის თანამშრომლებს მოუწოდებს გადააბიჯონ საკუთარ, პირად ინტერესებს და იმოქმედონ მხოლოდ ორგანიზაციის ინტერესებიდან გამომდინარე. ასეთ ლიდერს შეუძლია თანამშრომლებზე ძლიერი ზეგავლენა მოახდინოს. მათ, ჩვეულებრივ, უწოდებენ ტრანფორმაციულ ლიდერს (ტრანსფორმატიონალ ლეადერ). ფრანკლინ დ. რუზველტი, მარგარეტ თეთჩერი, ბილ კლინტონი, ნიუ იორკის ყოფილი მერი რუდი ჯულიანი ტრანსფორმაციულ ლიდერებს მიეკუთვნებიან. ეს ლიდერები სარგებლობენ საკუთარი განსაკუთრებული უნარებით და თანამშრომლებს უნერგავენ მათ მიერ შესრულებული სამუშაოს ღირებულებას და მნიშვნელოვნებას. „მე ცეცხლშიც კი ჩავვარდებოდი, ამაზე ჩემს უფროს რომ ეთხოვა“- ჩვეულებრივ, ასე ამბობენ ხოლმე თანამშრომლების ქარიზმატულ ლიდერზე.
 რას ნიშნავს ქარიზმატული ლიდერობა

ქარიზამტულ ლდერობის თეორიის შესაბამისად (ცჰარისმატიც ლეადერსჰიპ ტჰეორყ) თანამშრომლები, რომლებიც აკვრდებიან გარკვეულ ქცევით მოდელს, თავის ლიდერს მიაწერენ გმირულ, არაჩვეულებრივ ლიდერულ უნარებს. მთელი რიგი გამოკვლევების ავტორები ცდილობდნენ გამოევლინათ თვისებები, რომელიც ქარიზამტულ ლიდერს ახასიათებს. მათ ძირითადად გამოავლინეს ხუთი ასეთი თვისება:

• ქარიზამტულ დიდერებს აქვთ გარკვეული პერსპექტივა, ე.ი წარმოადგენა იმაზე, თუ რისკენ უნდა მივისწრაფვოდეთ;
• საკუთარი სტრატეგიული მიზნის მისაღწევად მზად არიან  წავიდნენ რისკზე;
• ძალზე მგრძნობიარები არიან გარემოს მხრიდან შეზღუდვის მიმართ;
• მგრძნობიარენი არიან საკუთარი თანამშრომლების მოთხოვნილებების მიმართ;
• ისინი ახდენენ ისეთი ქცევის მოდელის დემონსტრირებას, რომელიც არ ეტევა ჩვეულებრივ ჩარჩოებში.

 

ქარიზამტული ლიდერის ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებლები:

1. სტრატეგიული მიზანი და მისი მკაფიოდ ფორმირების უნარი. ქარიზამტული ლიდერს აქვს სტრატეგიული მიზანი, რომელიც გამოხატულია ერთგვარ იდელიზებულ პერსპექტივაში. ეს მიზანი „უკეთეს მომავალს“ გვპირდება. ამავე დროს ლიდერს აქვს უნარი გასაგებად აუხსნას სხვა ადამიანებს, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია ეს სტრატეგიული ამოცანა;
2. პირადი რისკი. ქარიზამტული ლიდერი მზად არის თავის თავზე აიღოს რისკთან დაკავშირებული პასუხისმგებლობა, დანახარჯები და მზად არის სტრატეგიული მიზნის მისაღწევად საკუთარი თავი მსხვერპლად მიიტანოს;
3. გარემოცვის მიმართ მგრძნობელობა. ქარიზამტულ ლიდერს უნარი აქვს რეალურად შეაფასოს გარემოს და რესურსების შეზღუდულობა, რომელიც საჭიროა შესაბამისი ცვლილებების გასატარებლად;
4. მგრძნობელობა თანამშრომელბის მოთხოვნილებების მიმართ. ქარიზმატული ლიდერი ხედავს სხვა ადამიანების უნარებს და უფრთხილდება მათ გრძნობებს და მოთხოვნილებებს;
5. არასტანდარტული ქცევა. ქარიზამტული ლიდერი ახდენს ქცევის ახალი და არასტადარტული მოდელების დემონსტირებას.
როგორ ახდენს ზეგავლენას ქარიზმატული ლიდერი თავის თანამშრომლებზე

გამოკვლევის შედეგები საშუალებას გვაძლევს ვილაპარაკოთ განსაკუთრებულ პროცესსზე, რომელიც ოთხი ეტაპისაგან შედგება. პირველ ეტაპზე ლიდერი აყალიბებს რაღაც მიმზიდველ მიზანს, რომელიც თანამშრომლებს უქმნის მოვლენათა თანმიმდევრული ცვლის გრძნობას. მეორე ეტაპზე ლიდერი გადმოსცემს თავის მოლოდინებს ეკონომიკური მაჩვენებლების გაუმჯობესებასთან დაკავშირებით და გამოთქვამს რწმენას, რომ თანამშრომლები ამ რწმენას გაამართლებენ. ეს თამამშომლებს საკუთარი ღირსების გრძნობას და საკუთარი ძალების რწმენას უმტკიცებს. მესამე ეტაპზე ლიდერი -სიტყვიერად- თანამშრომლებს აცნობს ახალ ღირებულებებს და პირადი მაგალითით აძლევს მათ ქცევის მოდელს, რომელსაც თანამშრომლება უნდა მისდიონ. ბოლოს, მეოთხე ეტაპზე, ქარიზმატული ლიდერი მიდის პირად მსხვერპლზე და ახდნეს ქცევის არასტანდარტული მოდელების დემონსტრირებას. ასეთი ქცევით ის გამოხატავს სტრატეგიული მიზნის სწორად არჩევის რწმენას.

ქარიზამტული ლიდერობის მომხრეები და მოწინააღმდეგები

გამოკვლევების შედეგები ცალსახად უჩვენებს თანამშრომლების შრომის მაღალი ნაყოფიერებისა და შრომითი კამაყოფილების კავშირს ქარიზმატულ ლიდერობასთან. ადამიანები, რომლებიც ქარიზმატული ლიდერის ხელმძღვანელობით მუშაობენ, როგორც წესი, საკმარისად მოტივირებულები არიან, რათა ბოლომდე დაიხარჯნონ სამუშაოზე და იმის გამო, რომ მათ უყვართ და პატივსცემენ ლიდერს, შრომით კმაყოფილებას განიცდიან.
თუმცა თანამედროვე გამოკვლევები სულ უფრო და უფრო ადასტურებენ, რომ ქარიზმა უნივერსალური არ არის. ქარიზამტული ლიდერის ეფექტურობა ხშირად სიტუაციურ ხასიათს ატარებს. ზოგიერთი კომპანიის წარუმატებლობამ, რომელსაც ქარიზამტული ლიდერები მართავდნენ, ქარიზმის მეორე მხარეზეც მიუთითებდა, რომელმაც შესაძლოა ორგანიზაცია შიგნიდან დაანგრიოს.
ქარიზმატული ლიდერი ეს სულაც არ წარმოადგენს შრომის ნაყოფიერების აუცილებელ პირობას. ქარიზმა ყველაზე მისაღებია მაშინ, როცა თანამშრომლების წინაშე დაყენებული ამოცანა შეიცავს რაღაც იდეოლოგიურ კომპონენტს ან კიდევ მაშინ, როცა სამუშაო გარემო ძალზე დამუხტულია და  არც თუ მკაფიოდ განსაზღვრული. ეს გარემოება გვიხსნის თუ რატომ ჩნდებიან ასე ხშირად ქარიზამტული ლიდერები ომისა და ეკონომიკური კრიზისების დროს, რატომ ხდებიან ისინი წამყვანი პირები  პოლიტიკასა და რელიგიაში.
1930-იან წლებში ფრანკლინ დ. რუზველტმა საზოგადებას შესთავაზა აშშ ეკონომიკური კრიზისიდან გამოყვანის საკუთარი პროგრამა. 1970-იანი წლების დასაწყისში, როცა ჩჰრყსლერ ჩორპ გაკოტრების ზღვარზე აღმოჩნდა, მას დასჭირდა ქარიზმატული ლიდერი, რომელიც კრიზისიდან გამოსვლის არატრადიციულ გზას მოძებნიდა. ასეთი ლიდერი აღმოჩნდა ლეგენდარული ლი იაკოკა, რომელმაც შეძლო ჩჰრყსლერ ჩორპ-ის კრიზისიდან გამოყვანა. 1997 წელს, როცა კრიზისში აღმოჩნდა Aპპლე ჩომპუტერ, დირექტორთა საბჭომ დაარწმუნა ამ კომპანიის ერთერთი დამფუძნებელი სტივ ჯობი – ქარიზმატული პიროვნება – დროებით დაბრუნებულიყო კომპანიის გენერალურ დირექტორად და თანამშრომლებისათვის ჩაებერა ინოვაციური საწყისებისაკენ დაბრუნების სულისკვეთება.
იდეოლოგიისა და გაურკვეველი ატმოსფეროს გარდა, ორგანიზაციებში გვხვდება კიდევ ერთი სიტუაციური ფაქტორი, რომელიც ქარიზმის ძალას ზღუდავს. გავიხსენოთ, სტრატეგიული მიზნის ფორმულირება წარმოადგენს ქარიზმის ერთერთ უმთავრეს შემადგენელ ნაწილს, მაგრამ, როგორც წესი, სტრატეგიული მიზანი მიემართება მთელ ორგანიზაციას და ყალიბდება კომპანიის უმაღლესი პირების მიერ. ქარიზმა, როგორც ასეთი, შესაძლოა, უმაღლესი რგოლის მენეჯერების წარმატება-წარუმატებლობას გვიხსნიდეს, ვიდრე საშუალო და დაბალი რგოლის მენეჯერების წარმატება-წარუმატებლობას. ამიტომ თუ ვინმეს აქვს ქარიზმა, ის საშუალო და დაბალი რანგის მენეჯერის როლში არ გამოადგება. ეს არ ნიშნავს, რომ მას არ შეუძლია სტრატეგიული მიზნის ფორმირება მის დაქვემდებარებაში მყოფი სტრუქტურისათვის. ამიტომ თუ ვინმე ფლობს ქარიზმას, უბრალოდ, მისთვის ძნელი აღმოჩნდება საკუთარი სტრატეგიული მიზნის საერთო ორგანიზაციულ სტრატეგიულ მიზანთან შესაბამისობაში მოყვანა.
საზოგადოებისა და მასობრივი ინფორმაციის საშუალებების ქარიზამტული ლიდერით აღტაცებამ   აპოგეას  1990-იანი წლების ბოლოს მიაღწია. ქარიზამტული გენერალური დირექტორები, ისეთები როგორებიც არიან ჯეფრი სკილინგი (Eნრონ), ჯეკ უელჩი (Gენერალ Eლეცტრიც), დენის კოზლოვსკი (თყცო), ჰერ კელეჰერი (შოუტჰწესტ Aირ), ჯილ ბეიდერი (Mატტელ) და სხვები არანაკლებ ცნობილები გახდნენ ვიდრე მადონა და საკილ ო ნილი.
სამწუხაროდ, ქარიზმატული ლიდერები ყოველთვის როდი მოქმედებდნენ ორგანიზაციის მხრიდან მათდამი დაკისრებული მოვალეობების შესაბამისად. ბევრი მათგანი თავის ძალაუფლებას იყენებდა იმისათვის, რომ ორგანიზაცია თავისი გემოვნებით გადეკეთებინათ. ზოგიერთმა მათგანმა კი მთლიანად წაშალა ზღვარი  საკუთარ პირად ინტერესებსა და ორგანიზაციის ინტერესებს შორის. კრიტიკის მიმართ აბსოლუტურად მოუთმენელმა მენეჯერებმა, შემოკრიბეს მაამებლების ჯგუფი, რომელთაც შექმნეს ინიციატივის და ლიდერის კრიტიკის ყოველგვარი შესაძლებლობა.
ლიდერობის თანამედროვე პრობლემები
ემოციური ინტელექტი და ლიდერის ეფექტურობა

თანამედროვე გამოკვლევებმა დაადასტურეს რომ ემოციური ინტელექტი (EI) ბევრად უფრო განაპირობებს ადამიანის ლიდერად გახდომას, ვიდრე ინტელქტუალური კოეფიციენტი (IQ), პროფესიული ცოდნა ან სხვა რომელმე ცალკე აღებული ფაქტორი.
IQ ან პროფესიული ცოდნა შეიძლება განვიხილოთ როგორც „ზღურბლზე არსებული უნარები“, რომელიც აუცილებელია, მაგრამ არასაკმარისი. იმისათვის, რომ ადამიანი იქცეს ნამდვილ „ვარსკვალავად“, მას უნდა გააჩნდეს ემოციური ინტელექტის  ხუთი შემადგენელი კომპონენტი:

• თვითანალიზი
• თვითკონტროლი
• თვითმოტივაცია
• თანაგანცდა/თანაგრძნობა
• სოციალური უნარები

ადამიანმა, რომელსაც არ აქვს ემოციური ინტელექტი, შეიძლება მიიღოს ბრწყინვალე განათლება, ჰქონდეს მახვილი ანალიტიკური გონება, ახდენდეს სრულებით ბრწყინვალე იდეების გენერირებას, მაგრამ, მუხედავად ამისა, შესაძლოა იყოს სრულიად საშუალო ლიდერი.
პრაქტიკა აჩვენებს, რომ რაც უფრო მაღალი თანამდებობა უკავია ადამიანს, მისი როგორც ლიდერის ეფექტურობაში, მით უფრო მეტ მნიშვნელობას იძენს ემოციური ინტელექტი.

ლიდერობის ეთიკური პრობლემები

ლიდერობისა და ეთიკის პრობლემას, რაც არ უნდა უცნაური მოგვეჩენოს, დიდი ყურადღება არ ექცევდა. დღეს ამ პრობლემით მრავალი მკვლევარია დაინტერესებული. ცნობილი ლიდერების ბიოგრაფებმა მრავალი აღმოჩენა გააკეთეს. აღმოჩნდა, რომ მარტინ ლუთერ კინგი, ჯონ ფ. კენედი, ფრანკლინ დ. რუზველტი და ბილ კლინტონი არ გამოირჩეოდნენ უმწიკვლო ეთიკური ქცევით.
ლიდერის ეფექტურობის გულისხმობს კონკრეტულ საშუალებებს, რომელსაც იყენებს ლიდერი საკუთარი მიზნის მისაღწევად, ასევე ამ საშუალების შინაარსს. მაგალითად, Mიცროსოფტ-ის ლიდერის, ბილ გეიტსის დომინირებადი პოზიცია პროგრამული უზრუნველყოფის სფეროში, მიღწეულ იქნა უკიდურესად აგრესიული სამუშაო კულტურის მეშვეობით. ეს კულტურა მრავალრიცხოვანი არა ეთიკური ქცევის, მაგალითად, კონკურენტების ჩამოშორების „ამოხოცვის“ წყარო გახდა.
გარდა ამისა, ეთიკური ლიდერის ცნება გულისხმობს იმ მიზნების შინაარსს, რომელსაც ისახავს ლიდერი. აქ ჩნდება შემდეგი კითხვები: ეთიკურია თუ არა ცვლილება, რომელსაც ორაგნიზაციაში ატარებს ლიდერი? შეიძლება თუ არა ეფექტურად ჩავთვალოთ ლიდერი, რომელიც თავის კომპანიის წარმატებას აგებს ჯანმრთელობისათვის საზიანო პროდუქტების გაყიდვაზე? და ა.შ.

ნდობა და ლიდერობა

ნდობა – ეს არის პოზიტიური მოლოდინი იმისა, რომ მეორე ადამიანი არ იმოქმედებს (სიტყვით ან საქმით) საკუთარი მერკანტილური და კონიუნქტურული მოსაზრებებიდან გამომდინარე. ნდობის ეს განსაზღვრება მოიცავს ორ ახლოს მდგომ ცნებას: ახლო ნაცნობობა და რისკი.
სიტყვათშეთანხმება „პოზიტიური მოლოდინი“, რომელსაც შეიცავს ნდობის ცნება, გულისხმობს სხვა ადამიანის ახლო ნაცნობობას.  ნდობა ეს პროცესია, რომელიც დროში ვითარდება. ნდობის განმტკიცებისათვის საჭიროა დრო. ძნელია ენდო ადამიანს, რომელსაც ცხოვრებაში პირველად შეხვდი და რომლის შესახებაც თითქმის არაფერი იცი. ურთიერთების პროცესი და ინტენსივობა/ხანგრძლივობა  ცვლის ჩვენს დამოკიდებულებას ადამიანთან და მისადმი ნდობას.
როცა ჩვენ ადამიანთან შევდივართ ნდობაში, ადვილად მოწყვლადი ვხვდებით, რადგან შესაძლებელია, რომ ჩვენ მას გავუზიაროთ სრულიად კონფიდენციალური ინფორმაცია ან კიდევ ჩვენს მოქმედებებში დავეყდრდნოთ. ასეთ შემთხვევაში ყოველთვის არსებობს რისკი, რომ მეორე ადამიანი გამოიყენებს ჩვენს ნდობას. აქედან გამომდინარე, ნდობა ყოველთვის გულისხმობს რიკს.
თანამედროვე გამოკვლევები მიუთითებენ ხუთ მახასიათებელზე, რომლის გარეშე შეუძლებელია ნდობა, ესენია:
• წესიერება: პატოსნება და სამართლიანობა, მაღალი მორალური თვისებები. წესიერება ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათბელია, რადგან თუ ადამიანს ეს თვისება არ აქვს, მაშინ სხვა მახასიათებლები კარგავს აზრს.
• კომპეტენტურობა: მოიცავს ტექნიკურ ცონდას  და პიროვნებათშორის ურთიერთობის უნარს. ფლობს თუ არა ეს ადამიანი ცონდას საგანზე, რომლის შესახებაც ლაპარაკობს? ჩვენ ხშირად არ გვსურს ურთიერთობა იმ ადამიანებთან, რომლის უნარებსა და კომპეტენტურობაში ეჭვი გვეპარება. ჩვენ უნდა ვიყოთ დარწმუნებული იმაში, რომ ადამიანის კომპეტენტურობა სწორედ ისეთია, როგორადაც ეს ადამიანის ცდილობს სხვის თვალში წარმოჩნდეს.
• თანმიმდევრულობა: ამ ცნებაში იგულისხმება ის, რომ ნდობისათვის აუცილებელია ადამიანის მოქმედება იყოს პროგნოზირებადი, ანუ, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენ ვენდობით ადამიანს  მაშინ, თუ ვიცით როგორ მოიქცევა ის კონკრეტულ შემთხვევაში. ეს მახასიათებელი ძალზე მნიშვნელოვანია ხელმძღვანელებისათვის.
• ლოიალობა: სხვა ადამიანის ინტერსების დაცვის მზაობა.  ორ ადამიანს შორის ერთმანეთისადმი ნდობა ემყარება იმას, რომ არცერთი მათგანი არ იმოქმედებს მერკანტილური და კონიუნქტურული ინტერესებიდან გამომდინარე.
• ღიაობა: ეს ცნება გულისხმობს დადებით პასუხს კითხვაზე: შეიძლება თუ არა ადამიანს დაყრდნოთ იმაში, რომ ის გეტყვით „სრულ სიმართლეს“?

კავშირი ნდობასა და ლიდერობას შორის

ნდობა წარმოადგეს ლიდერობის მთავარ ატრიბუტს. როცა თანამშრომლები ენდობიან თავის ლიდერს, ისინი მზად არიან შეასრულონ ყველა მისი მითითება, რადგან დარწმუნებულები არიან, რომ ლიდერი ბოროტად არ ისარგებლებს მათი უფლებებითა და ინტერესებით. მეორე მხრივ, თანამშრომლები არ დაემორჩილებიან იმ ლიდერს, რომლის პატიოსნებაში მათ ეჭვი ეპარებათ და რომელიც მათ უფლებებს საკუთარი ინტერესებისათვის გამოიყენებს.
ორგანიზაციულ ურთიერთობებში არსებობს ნდობის სამი ტიპი:

დასჯის შიშზე დამყარებული ნდობა
ცონაზე დამყარებული ნდობა;
იდენტიფიკაციაზე დამყარებული ნდობა.

დასჯის შიშზე დამყარებული ნდობა

დასჯის შიშზე დამყარებული ნდობისას (დეტერრენცე-ბასედ ტრუსტ) ძალზე მყიფე ურთიერთობები წარმოიშობა. ერთი არათანმიმდევრული  ნაბიჯის გადადგმის ან წესების დარღვევის შემთხვევა საკამრისია, რომ ნდობის ყველა კვალი წაიშალოს.
ნდობა, რომელიც დასჯის შიშს ემყარება, მხოლოდ დაჯის მეშვეობით შეიძლება შენარჩუნდეს, მაგრამ ასეთ შემთხვევაში დასჯას უნდა ქონდეს შეუქცევადი ხასიათი (ეს ნიშნავს: ნდობის დარღვევას აუცილებლად მოსდევს დასჯა).
ცოდნაზე დამყარებული ნდობა

ორგანიზაციულ ურთიერთობათა მეტი წილი ცოდნაზე დამყარებულ ნდობაზე იგება (კნოწლედგე-ბასედ  ტრუსტ). ამ შემთხვევაში ნდობა დამყარებულია ქცევის პროგნოზირებადობაზე, რომელიც გამომდინარეობს ურთიერთობის ისტორიიდან. ნდობა აღმოცენდება მაშინ, როცა ჩვენ გვაქვს ინფორმაცია პარტნიორების შესახებ, რომელიც საკამრისია მათი მოქმედებაში გასარკვევად და მათი მოქმედების საწინასწარმეტყვებლებლად.

იდენტიფიკაციაზე დამყარებული ნდობა

ნდობის ყველაზე მაღალი ხარისიხი მიიღწევა მაშინ, როცა მხარეებს შორის აღმოცენდება ემოციური კავშირი, რომელიც ერთ მხარეს შესაძლებლობას აძლევს გამოვიდეს მეორე მხარის აგენტად და ჩაენაცვლოს მას პიროვნებაშორის ურთიერთობაში. ასეთ შემთხვევაში ჩვენ ვსაუბრობთ იდენტიფიკაციაზე დამყარებული ნდობის შესახებ (იდენტიფიცატიონ – ბასედ ტრუსტ).  ნდობაზე დაყარებული ურთიერთობა აღმოცენდება იმიტომ, რომ ორივე მხარეს ესმის ერთმანეთის განზარახვა და ორივე მხარე ითვალისწინებს  ერთმანეთის სურვილებსა და მოთხოვნილებებს. ასეთი ნდობის ნიმუში შეიძლება იყოს ოჯახი: ცოლ-ქმრული ურთიერთობები. იდენტიფიკაციაზე დამყარებული ნდობა ყალიბდება იმ ორგანიზაციებში, სადაც ადამიანები ერთმანეთთან დიდი ხნის მანძლიზე თანამშრომლობენ.

როგორ ყალიბდება ნდობა

ხელმძღვანელები, რომლებიც სარგებლობენ ნდობით, არსებითად, მიმართავენ ერთსა და იმავე მეთოდს, რომელიც შესაძლებელია რეკომენდაციების სახით ჩამოვაყალიბოთ:

• მიმართეთ ღიაობის პრაქტიკას
• იყავით სამართლიანი
• ნუ შეგეშინდებათ საკუთარ გრძნობებზე საუბრის
• ილაპარაკეთ სიმართლე
• იყავით თანმიმდევრულები
• შეასრულეთ საკუთარი დანაპირები
• შეინახეთ სხვისი საიდუმლო
• მოახდინეთ კომპეტენტურობის დემონსტრირება

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: